Kategorien als Imperativ

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Kategorien als Imperativ

Zwei weitere Trends begünstigten die Entstehung des Category Managements als eigenständige Disziplin. So etablierten sich zum einen ab den 1990er-Jahren große Handelsunternehmen wie beispielsweise Wal-Mart in den USA, Tesco in Großbritannien und die METRO GROUP in Deutschland. Die Hersteller mussten sich nicht länger mit vielen Kleinhändlern austauschen, sondern konnten sich auf wenige strategische Partner konzentrieren. Zum anderen verbesserte sich kontinuierlich die Datengrundlage, die für die Ermittlung der Kundenbedürfnisse entscheidend ist: Verkaufszahlen ließen sich beispielsweise anhand der gescannten Strichcodes an der Kasse in kurzer Zeit erheben und statistisch nutzen. Immer leistungsfähigere Computer erleichterten die Analyse und die Aufbereitung der Ergebnisse zusätzlich. Beratungsunternehmen arbeiteten den Planungsprozess zwischen Industrie und Handel weiter aus und schufen damit das theoretische Fundament für das Category Management.

Mehrstufiger Prozess

Das Category Management bildet nach dem Modell der Beratungsgesellschaft Partnering Group einen achtstufigen Prozess ab. Am Anfang steht die Definition der Kategorie aus der Perspektive der Kunden. In dieser Phase entscheiden die Unternehmen, welche Produkte sie konkret welchen Waren-gruppen zuordnen. „Es geht darum, eine klare Abgrenzung vorzunehmen“, erklärt Dirk Reichelt, Category Manager für Tabak, Genussmittel und Backwaren bei METRO Cash & Carry. Der Großhändler richtet sich ausschließlich an Profi-Kunden, das heißt an unabhängige Kleinunternehmer. „Bei Kaffee haben wir beispielsweise eine international gültige Einteilung für Heißgetränke. Darunter fallen bei uns Kapseln und Pads, Filterkaffee, ganze Bohnen und Instantkaffee. Erst auf der nächsten Ebene wählen wir abhängig vom Land die konkrete Ausgestaltung. In Deutschland liegt der Anteil von Instantkaffee beispielsweise bei 10 Prozent, in Russland bei 60 Prozent. Das müssen wir berücksichtigen.“

In der zweiten Stufe des Prozesses legt der Händler fest, welche Rolle die Kategorie für seine Märkte spielen soll. Handelt es sich um eine Profilierungswarengruppe, die das Unternehmen zum Beispiel mit Blick auf die Sortimentsbreite und -tiefe oder das Image als besten Anbieter positioniert? Deckt die Kategorie einen Pflichtbedarf der Zielgruppe ab? Oder handelt es sich um Impuls- oder Saisonware, die zusätzliche Käufe generieren soll? Je nach Rolle gelten unterschiedliche Ziele für die Kategorie, etwa mit Blick auf Umsatz oder Kundenreichweite. In der dritten Phase des Category Managements erfolgt schließlich die Bewertung der einzelnen Kategorien, die Händler und Hersteller gemeinsam vornehmen.

Dirk Reichelt: „Wir entscheiden nicht aus dem Bauch heraus, sondern gehen strikt empirisch vor. Einen Teil der statistischen Daten erhalten wir vom Hersteller direkt. Wir arbeiten darüber hinaus unter anderem mit Marktforschungsinstituten zusammen oder betreiben eigene Analysen. Wie bedeutend ein Artikel ist, sehen wir vor allem über die Zahl der Verkaufsbons, die Käuferreichweite und vergleichbare Kennzahlen.“ Die Analysen ergeben ein umfassendes Bild der Kundenerwartungen und des Einkaufsverhaltens – und zeigen an, welches Potenzial die Kategorie den Unternehmen bietet.